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    找準差距抓整改 提質增效謀發展

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    日期:2019-06-27  作者:李小紅  來源:三公司   瀏覽:25990      【

    4月17日,中國中鐵開展“加強三級工程公司建設” 集中調研活動,中鐵電氣化局三公司以此為契機,從降低成本、提質增效角度,重點圍繞項目管理、勞務用工、機械租賃、物資采購等方面,全面摸查家底,查問題找差距,抓落實促整改,提增效益促發展,積極探索適合當前環境下三級公司做強做優的新路子。

    對標看齊找差距

    差距不找不明,問題不攻不破。中鐵電化局三公司(以下簡稱三公司)成立于1979年。目前注冊資本金10382.03萬元,在冊職工1541人,勞務派遣員工5590人。下設13個分公司(其中4個專業化分公司,6個項目分公司,3個服務型分公司),是電氣化局集團以軌道交通四電工程業務為主、房建等其他板塊業務為輔的綜合型三級公司,具有年完成建安70億元的施工能力。

    從1978年從參建全國第一條電氣化鐵路寶成線開始,先后承建了大秦、京滬等50余項國家一級電氣化鐵路干線,京滬、鄭徐等高鐵客專項目,城鐵市場先后在深圳、鄭州、廈門、濟南四座城市取得不菲成績;海外領域“一帶一路”戰略中第一個真正落地的實施項目——伊朗德伊高鐵,為公司成功打開了獨立參與海外市場的大門。

    隨著時代發展,企業邁入發展快車道。2014年-2018年完成新簽合同額307.1億元,完成企業營業額214.5億元,開通電氣化鐵路4272.7公里,實現利潤總額4.1億元,2014年經營生產雙過 “百億”,獲“中國中鐵20強”榮譽稱號。

    但隨著市場化進程不斷加快,行業競爭日趨激烈,生產要素成本不斷加大,企業利潤空間受到擠壓。三公司2019年在建項目35個,合同金額83.36萬元,80%左右為鐵路基建項目,面臨的市場環境風險愈加嚴峻,項目管理不同程度地存在層級職能重疊交叉,資源要素配置效率不高,項目管理盈利能力不理想。

    外部因素制約重重。房建專業進度限制、甲供物資不到位、勞務隊伍履約不夠、建設單位盲目趕工期,設計圖紙滯后等都是影響施工進度的重要因素,站前單位施工滯后影響施組實施,造成施組需要調整,增加項目成本。這些因素都可能造成搶工大干,增加項目成本。

    內部因素影響頗多。管理層級重疊。三公司項目管理模式為公司直管和分公司自管。公司直管項目為合同額在5000萬以上的大中型項目。分公司自管項目主要是以公司質資承攬合同額在5000萬以下項目。4個專業化分公司為計劃經濟時期的專業段組建而成,定位為“獨立核算,自負盈虧”;6個項目管理分公司承擔公司大中型項目接觸網專業工程專業分包或勞務分包,獨立核算,自負盈虧。成立專業化公司雖然比過去工程段進步,但是離真正按照市場化的社會大分工的要素配置,還有差距,項目部與專業化分公司對項目生產存在多重管理,造成管理不暢,影響施工進度,增加管理成本。

    項目管理機構設置不盡合理。項目組織機構為“五部一室、定員26人”的基本模式,目前采用“項目部+作業隊”兩級管理,比較大的項目管理人員在35人左右,比較小的項目在15人至25人左右,項目管理機構龐大,不能充分發揮管理人員、作業人員的能動性、激發不了員工的責任感和成本意識。

    項目管理人員水平差異不同程度存在,項目成本管控水平參差不齊,現階段成本管控能力難以迅速提升。

    甲供材料影響大。隨著鐵總劃定鐵路“四電”系統集成項目甲供物資范圍加大,施工單位原有物資盈利空間被剝奪;同時由于大量甲供物資招標影響,一定程度上抬高了物資價格,也相應地壓縮少量自購物資盈利空間。

    勞務隊伍使用中,部分勞務隊主要管理人員履約情況達不到投標承諾,不能有序的完成施工任務;外部因素造成搶工條件下,不能按照現行的管理辦法招標增加勞務隊伍,由項目部項管會組織實施勞務隊伍“應急采購”,給成本管理造成壓力。

    歷史遺留問題。三公司自1979年成立以來,經歷了從計劃經濟向市場經濟轉變的過程,隨著企業改革的進一步深入,遺留問題顯露:計劃經濟時期成立的勞動服務公司、生活供應站、材料廠、物業管理、衛生醫療等機構,隨著企業向市場經濟的轉型、企業瘦身健體、及“三供一業”移交,大量后方人員需要轉崗安置;在2014年三公司為電化局成立的沈陽分公司、上海分公司、二公司輸送了大量的現場管理及施工人員,后方管理人員滯留,造成人員結構不合理。

    有的放矢抓整改

    備預不虞,為國常道。結合股份公司4月份在調研中于騰群副總裁講話精神,針對企業目前存在的主要問題,三公司從頂層設計、制度完善、資源重置等方面深入思考,對現有的管理制度、存在問題進行梳理,完善改進,提出“兩加強兩創造”:加強項目管理,創造信譽;加強成本管理,創造效益。

    在加強項目管理方面,推行“扁平管理”模式,將“項目部+項目分部+作業隊”模式改為“項目部(區域化項目部)+作業隊”模式,減少管理層級,降低管理成本。組建項目部大工程部模式,解決多專業間綜合性施工及接口之間的施工組織工作。項目工程部根據工程項目規模配置足夠的專業工程師,施工階段由該專業工程師在管轄區段負責組織現場技術管理工作,負責作業隊的考核,協調各專業之間施工配合、勞務隊伍集中共享等工作;工程結束后負責竣工圖編制、竣工資料的收集整理。人員歸屬到公司項目部,其優點為在施工從開始到結束均為該專業工程師負責,有可追溯性。組建專業化的施工小組,抽調某一項工序業務優秀的員工,成立專業施工班組,進行專業化施工,提高公司工程項目施工效率及工藝標準。

    在加強成本管理方面,六月初修改完善了《工程項目施工分包管理辦法》《成本管理辦法》等,進一步明確項目部與各分公司的責權利;加大對勞務隊伍考核力度,將勞務隊伍管理與項目經理績效考核掛鉤;修訂勞務隊伍管理辦法,增加勞務隊伍“應急采購”管理內容,以“集中招標”方式為主,與靈活的用工組織模式相結合的原則進行競爭性談判;改革公司直管項目施工管理模式,嚴格執行項目考核兌現管理辦法和二次經營考核獎勵辦法,提高項目成本管控能力,逐步提高盈利水平。

    前瞻思考謀發展

    除“兩加強兩創造”提升項目項目管理打好發展基礎外,三公司管理層還圍繞“股份公司重在產業管理、二級公司重在市場經營、三級公司重在生產組織”的管理定位,前瞻思考,謀求更高發展。

    三級公司首先組織好項目的生產,項目施工安全、質量、進度等更方面有序可控,達到“以現場保市場、以項目拓市場”發揮品牌優勢;利用在建項目的優勢,開展相關項目的自主承攬和專業經營,發揮經營承攬中重要的輔助和補充作用。集中精力在經營主輔責區域深耕細作,合理配置區域經營聯系人,細化和完善經營網絡布局,形成對集團公司專業和板塊的補充。

    在項目考核激勵改革上,充分發揮薪酬激勵的導向作用,激發三級工程公司的內生動力。在所有合同額5000萬以下的項目,推行承包管理,承包方式和兌現約定工作盡可能做細,要做到兌現,逐步提高制度公信力;落實項目區域化管理,培養、固化項目管理團隊。成本管理效果獎懲與項目承包管理一脈相承,在不實行承包管理的項目上,要落實項目成本管控效果獎懲。

    在推進專業化管理的前提下,實施專業化、標準化作業與管理,提升工程和服務質量。三公司在推行標準化作業方面,主要是通過首件、首段“樣板工程”示范定標活動而進行?!八碾姟惫こ虒I化較強,有成熟的施工標準和施工工藝,各項工序成立專業化施工小組,可以提高施工效率,做到精益求精,達到“精品工程”的要求。

    打好基礎建高樓。三級工程公司是中國中鐵的基礎,是企業實現高質量發展的力量之源,三級工程公司強,則中國中鐵強。讓我們積聚自身發展動能,強根基,促發展,為推動中國中鐵實現建設“世界一流”企業宏偉目標而努力奮斗。

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